本文不是緊接上一篇的，算是小小拐個彎。甚至也不是我寫的，只是確實觀點是我跟慧翔（Pmpper）談的，雖然不是《創(chuàng)新者窘境》中的典型場景，但也和此書有些關(guān)聯(lián)。和Pmpper談的前一天，我在深圳和兩位創(chuàng)業(yè)的朋友分別聊他們的產(chǎn)品，上午一位，中午一位，跟他們講的，主要都是下面文中的這個觀點。其實，我們一開始推出的DCV產(chǎn)品，就是這個觀點的一個活生生的案例，而之后的DMV，是又一次實踐。

ServiceNow為什么能夠如此成功？ 創(chuàng)始人Luddy是Perigrine原來的CTO，團(tuán)隊也基本來自Perigrine和Remedy，還是做ITSM軟件，為什么在ServiceNow就能把原來自己做的已經(jīng)是市場主流的產(chǎn)品打敗呢？是因為他們比留在BMC和HP的人技術(shù)能力強(qiáng)很多嗎？還是發(fā)明了什么BMC和HP不掌握的新型黑科技？

BMC是一家老牌IT管理軟件廠商，總部在美國德州休斯頓，和CA、IBM、HP一起，算是IT管理軟件行業(yè)的“Big 4”。Big 4的產(chǎn)品線都相對較全，覆蓋到IT監(jiān)控、ITSM服務(wù)管理和自動化等幾個領(lǐng)域，IT管理軟件方面的年營業(yè)額（IBM、HP還有其它軟件業(yè)務(wù)） 都超過20億美金。“四大”之外的IT管理軟件公司大多都是聚焦在某個IT管理的專業(yè)公司，產(chǎn)品覆蓋和經(jīng)營規(guī)模都要比Big 4小很多。

《創(chuàng)新者的窘境》書中講了幾個行業(yè)的破壞性創(chuàng)新案例，包括硬盤、挖掘機(jī)、鋼鐵和摩托車等等，其實類似的故事在每個行業(yè)中都在發(fā)生，我們這個行業(yè)也不例外，尤其是近幾年云模式帶來的破壞性創(chuàng)新幾乎重創(chuàng)了行業(yè)中大多數(shù)傳統(tǒng)大佬，完全是《創(chuàng)新者窘境》的大案例實操集錦。

BMC直到這時，ServiceNow上市之后，才在SalesForce的平臺上推出ITSM的SaaS版本，比ServiceNow晚了七八年，此時已經(jīng)無法動搖ServiceNow在ITSM的SaaS市場上的獨霸地位，只能眼看著ServiceNow的業(yè)績逐年翻番，并開始把手伸向監(jiān)控領(lǐng)域，蠶食BMC的其它地盤。